Nicaragua
“¿Qué tan comunitarias son las comunidades rurales?”
Silvio Prado,
sociólogo y municipalista,
compartió los aleccionadores hallazgos
de una investigación realizada en comarcas rurales
de tres puntos del país
en una charla con Envío que transcribimos.
Silvio Prado
En el CEAP (Centro de Estudios y Análisis Político) habíamos hecho habitualmente investigaciones desde la perspectiva municipal. Un día nos cuestionamos la validez de ese ámbito de estudio. Comenzamos a sentir que las investigaciones desde lo municipal eran insuficientes para saber lo que pasaba en los barrios y en las comarcas rurales, sobre todo en las comarcas.
Preguntas necesarias sobre las dinámicas comunitarias rurales
¿Cuánto participaban las comunidades rurales en los proyectos que se ejecutan en sus territorios, cómo estaban realmente organizadas? ¿Saben qué cantidad de recursos se invierten en los proyectos que les llegan, cómo se distribuyen esos recursos y a quiénes se beneficia con esos proyectos? Nos pareció que estudiar todo esto era pertinente porque por toda Nicaragua vemos rótulos sobre cantidad de proyectos: proyecto de agua potable, proyecto de desechos sólidos, proyecto de caminos… ¿Sabe la gente quién financia ese proyecto, sabe quiénes lo administran?
Vimos que una mirada desde las comunidades de las comarcas rurales revelaría aspectos interesantes. De allí nació la idea de hacer un estudio que investigara cómo se organizan las comunidades rurales, cuáles son sus dinámicas, cómo se reúnen, cada cuánto tiempo se reúnen, cómo son los liderazgos, cómo participan para resolver los problemas que se les presentan… En el fondo, queríamos saber qué tan comunitarias son las comunidades del campo.
El estudio que hicimos no es de dinámicas municipales, sino de dinámicas comunitarias. Tampoco es de dinámicas urbanas, sino de dinámicas rurales, que son diferentes. En las zonas urbanas las dinámicas son diferentes. En las ciudades hay más espacios de encuentros, influyen más los medios de comunicación, hay proximidad entre toda la población, la gente se mueve más, la influencia de diversos actores es mayor. La dinámica es distinta.
Las comarcas rurales y lo mucho que no sabemos de ellas
En las zonas rurales empezamos por no saber hasta dónde llega el territorio de una comarca. Vas a la Alcaldía y preguntás cuántas comarcas tiene, por ejemplo Camoapa, y te dicen que son 60 comarcas, pero el Ministerio de Salud dice que son 52 y otra institución te da otra cifra. En lo rural hay que empezar por considerar la indeterminación geográfica, no saber hasta dónde llega “mi territorio”… Eso no sucede en las ciudades. Cada barrio sabe hasta dónde llega y cuáles son sus límites. Las comarcas rurales no tienen límites bien definidos.
En nuestro estudio seleccionamos comarcas de tres municipios del país, eligiéndolas con distintos criterios: demográficos, físicos, zonas geográficas y signos de sus gobiernos municipales. Estudiamos comarcas de Santa Teresa en Carazo, de San Lorenzo en Boaco y de Mozonte en Nueva Segovia. Buscamos que las comarcas tuvieran poblaciones parecidas, distribuidas en un número similar de viviendas: unas 50 casas en cada una, unas 75 familias en cada una.
El trabajo de campo lo hizo un equipo de tres jóvenes investigadores que vivieron en esas comunidades durante un mes y medio. Para el estudio combinamos técnicas antropológicas, como historias de vida, reconstrucción de las historias y de los mapas de cada comarca en los que se micro-localizaron los proyectos realizados en un determinado período de tiempo, y realizamos encuestas en casi la totalidad de las viviendas. Queríamos que nuestro equipo viviera y compartiera todo con la gente para saber cómo funcionan desde dentro las comunidades.
El objetivo del estudio implicaba conocer cómo son las organizaciones de la comunidad y cómo los liderazgos comunitarios asumen y resuelven el reto de unir a la comunidad; cómo estimulan la participación de la comunidad en los asuntos públicos y en la resolución de los problemas; cómo la representan ante las autoridades; cómo gestionan los problemas ante las autoridades públicas, ante los organismos internacionales y ante los organismos de la sociedad civil.
También queríamos caracterizar sus organizaciones: cómo son, cómo funcionan, lo que en Ciencias Políticas se llama la “cultura institucional”: cómo se reúnen, cómo diseñan su agenda, cómo eligen a sus liderazgos, si los liderazgos rinden cuentas…Pensamos que los resultados podrían servirles de guía a todas las personas que trabajan en el desarrollo comunitario, también a las autoridades municipales y a todos los que en alguna organización promueven la participación, especialmente a las ONG.
En otra investigación sobre 23 municipios del país encontramos un universo amplísimo de organizaciones
La importancia de las organizaciones comunitarias ya la habíamos comprobado en otra investigación que hicimos simultáneamente con el Observatorio de Participación Ciudadana de la Red de Desarrollo Local. Ésta abarcó 23 municipios del país con más de 1 mil 700 personas, una muestra bastante significativa. En ese estudio encontramos que el 37% de la población encuestada declaró participar en algún tipo de organización en sus comunidades. Aunque quisiéramos que fuera mayor la participación, no deja de ser importante que más de un tercio de la población de Nicaragua participe en alguna organización.
Encontramos entonces un universo amplísimo de organizaciones: de padres de familia, de parteras, los CAPS (Comités de Agua Potable y Saneamiento), brigadas de salud, organizaciones religiosas, cooperativas… También aparecieron organizaciones políticas. El Observatorio comprobó que ha crecido el número de gente que reconoce estar organizada en un partido político, en este caso en el partido de gobierno o en sus organizaciones parapartidarias: Juventud Sandinista, Gabinetes del Poder Ciudadano, Gabinetes de Familia... Antes la gente ocultaba de forma más consciente su vinculación partidaria, ahora poco menos de la mitad de ese 37% señaló estar organizada también políticamente. Poca gente dijo estar organizada con los liberales.
Con estos resultados de fondo, analizamos los que arrojó el estudio de las dinámicas comunitarias que hicimos ahora en las tres comarcas rurales. No sé si los resultados son estadísticamente extrapolables a todas las comarcas rurales del país, pero sí creo que son comparables. En las presentaciones que hemos hecho hemos hallado que hay pautas muy parecidas por todo el país en el funcionamiento de las organizaciones, en el desempeño de los liderazgos y también en las metodologías de trabajo de las ONG que trabajan promoviendo la participación en las comunidades. Si cruzamos los resultados del estudio en tres comarcas con los del Observatorio en los 23 municipios podemos afirmar que lo que encontramos es muy similar.
¿Cómo nacieron las organizaciones comunitarias en municipios y comarcas?
En cada comunidad buscamos conocer la historia de la comunidad, cómo nació, cómo llegó allí la gente. Respecto al origen de las organizaciones descubrimos que la mayoría tienen un origen externo, que han nacido por influencia exterior de una entidad que llegó: una iglesia, una ONG, un Ministerio del gobierno central, un movimiento social… La gran mayoría no nació por iniciativa propia de la población de la comarca.
Ya sabemos que el principal detonante de toda organización son siempre los problemas y la urgencia de resolverlos. Algunas organizaciones sí nacieron para resolver un problema de la comunidad: fundamentalmente, los Comités de Agua Potable, los CAPS, que asumieron el reto de prestar el servicio de agua potable y de organizar a la comunidad en función del mismo. También encontramos una cooperativa de mujeres que se organizaron en una cooperativa de semillas y sólo después buscaron la asesoría externa. Pero los casos de iniciativas propias de la comunidad, iniciativas internas, son los menos.
Lo más frecuente es que las organizaciones se crearon desde fuera. Encontramos también una categoría intermedia: organizaciones formadas desde el exterior aprovechando potencialidades locales: es el caso de que llega una ONG u otra organización, percibe una inquietud o un problema en la población -el despale de un cerro, por ejemplo- y acompaña a la comunidad hasta que se soluciona el problema. En esos casos, el factor externo aprovecha las capacidades y la disposición de la población para dar respuesta al problema y es en ese proceso que se organiza un comité.
Dependencia externa, autonomía comunitaria, legalización de organizaciones…
Si en la mayoría de los casos las organizaciones nacieron por influencia externa, observamos que eso las hace sumamente dependientes de la organización que las creó, al extremo que no se reúnen sin el impulso de ese factor externo. En el Grupo de Oración Católica que encontramos en una comarca de San Lorenzo no se reúnen si el sacerdote no les “baja la línea”. Igual sucede con una brigada de salud de otra comarca, que espera la orientación del Ministerio de Salud para reunirse y actuar… Son organizaciones que no tienen autonomía funcional.
En cuanto a la estructura y a las normas de funcionamiento, encontramos dos tipos de organizaciones: las que están más formalizadas, como los Comités de Agua Potable, estimulados por la ley 722, que contribuyó a que tuvieran su junta directiva, su propio reglamento, a que se inscribieran en las alcaldías… También están formalizadas las cooperativas, porque tienen un marco legal y están reguladas por el INFOCOOP (Instituto Nicaragüense de Fomento Cooperativo). Pero la mayoría de las organizaciones que encontramos están poco formalizadas.
Eso nos plantea la pregunta: ¿Podrá llamarse organización comunitaria una entidad que no tiene normas para funcionar, que no establece deberes para sus miembros, que no conoce normas para elegir autoridades, ni para distribuir los bienes y los servicios que genera? Encontramos mucha informalidad. Y encontramos también que las ONG han jugado un gran papel para que las organizaciones se formalicen, capacitándolas y acompañándolas en el proceso de formalizarse. También encontramos un tipo de organizaciones que llamamos “subsidiarias”, representantes de las agencias financiadoras de un proyecto concreto. Hay muchos comités de proyectos que son tan sólo eso, no son organizaciones comunitarias, y son frágiles en su organización.
¿Quiénes deciden? ¿Se rinden cuentas?
En cuanto a la cultura institucional, la principal debilidad de las organizaciones se aprecia en la toma de las decisiones. Este aspecto nos interesaba mucho porque llevamos años diciendo que la participación ciudadana es indispensable para incidir y para intervenir en las decisiones de las autoridades públicas. Pero si en su propia comunidad la gente no es tomada en cuenta en las decisiones que se toman sobre las realidades más cercanas e inmediatas, todo eso que decimos son palabras huecas. Las organizaciones no están siendo escuelas de iniciación para la democracia. Lo que más encontramos es que las decisiones las toma sólo la junta directiva o una parte de la misma. Nos decían algunos que, aunque tienen junta directiva, no todos sus miembros vienen a las reuniones y al final, “terminamos decidiendo el presidente, el secretario y el tesorero”, nadie más.
Otro problema lo encontramos en la rendición de cuentas. En ese aspecto estamos muy mal, no hay cultura de rendición de cuentas. En los Comités de Agua Potable han logrado algunos avances porque en los CAPS hay dinero de por medio, por la cuota que cobran por el servicio de agua potable. Eso los obliga a tener que rendir cuentas.
Nicaragua, el país más “tallereado” del mundo
La rendición de cuentas no tiene que ver únicamente con presentar los balances financieros de la organización. Alcanza otras realidades: por ejemplo, cuando una organización envía a uno de sus miembros a una reunión para informarse de algo, ese miembro va representando a toda la organización, va en nombre de todos. Pero sucede que al regresar de la reunión no le informa a nadie de lo que dijeron, de lo que pasó, de cuáles fueron los acuerdos o los compromisos que se tomaron… Esto tiene que ver con la idea que nos hemos hecho del “reproductor de conocimientos”. Muchos talleres que hacemos son para capacitar a quienes después -en teoría- deben capacitar a sus comunidades. Pero ese método no está funcionando. Tal vez en algún momento sí funcionó, pero ya vamos viendo que no funciona. Además, suele ser la misma persona la que va a todos los talleres: la mandan al taller de mortalidad materna, al taller de agua potable, al taller de cambio climático… Eso no funciona, tenemos que revisarlo. Tenemos que romper con el supuesto de que quien va al taller va a multiplicar en su comunidad lo aprendido.
Nicaragua es seguramente el país más “tallereado” del mundo, pero tenemos que buscar otros métodos para asegurar que los conocimientos lleguen a las comunidades. Actualmente, el conocimiento que se imparte no llega a toda la comunidad, a toda la población. Se queda en un grupito, en una especie de “argolla” que tiene los conocimientos y a veces también controla los recursos.
Vinculado a esto también descubrimos un serio problema de retención de la información. Ya sabemos que la información es poder. El líder o la lideresa de la comunidad también lo saben, saben que mientras más información manejan tienen más poder. Nos encontramos la información concentrada en el líder. Preguntamos por el número de vacunados y nos mandan con la líder de salud, preguntamos si el agua potable ha disminuido la diarrea en los niños y nos mandan a preguntarle a la líder de salud… Y así, los líderes se convierten en personas que acumulan todos los conocimientos. Y eso les da poder.
¿Más cohesión social? ¿Menos exclusión?
Otro tema que queríamos investigar es cuánto contribuyen las organizaciones a la cohesión social de la comunidad, un aspecto crucial. Porque sin cohesión no hay comunidad. Un montón de ladrillos sin estructura interna ni cemento no hacen una casa, tienen que cohesionarse. Le preguntamos a la gente si su comunidad está cohesionada, si es unida
o desunida y qué es lo que causa la desunión. La mayoría nos dijo que sienten que la comunidad está desunida y señalan varias causas, varias razones. La principal razón de desunión que señalaron no son las diferencias políticas, sino las rivalidades que hay entre familias y, principalmente, entre las familias originarias y las que llegaron después. Pero como en estas comunidades se da un proceso de endogamia y a menudo se casan entre ellos, esto origina rencillas y pleitos tanto entre las nuevas y las viejas familias como entre todas. Las suegras con las nueras, los suegros con los yernos… y así se van extendiendo los conflictos.
En todas las comarcas estudiadas encontramos grupos de excluidos por esas razones. Vimos que “los nuevos” nunca han sido integrados, son vistos como parias, no figuran en los planes ni en los proyectos. Dirán algunos que es lógico, que todo proceso de cohesión social implica exclusiones, un “nosotros versus los otros”. Pero en los casos que encontramos estas exclusiones no abonan a ninguna identidad ni a la cohesión de las comunidades, porque se suman a otras divisiones internas: las diferencias por razones religiosas y las diferencias de tipo político: unos sandinistas, otros liberales, otros conservadores. A pesar de esto, encontramos, y éste es uno de los principales hallazgos, que las comunidades están demandando a gritos tener sentido de comunidad. Están demandando comunión, espacios comunes, puntos de encuentro. Y eso nos lo dijeron de todas las formas posibles.
Faltan capacidades para resolver conflictos y evitar que se llegue al machete y a la pistola
Descubrimos que una de las razones de que no haya comunidad en las comarcas es la falta de capacidades para resolver los conflictos. Hemos capacitado a líderes y a lideresas en cómo construir cercas vivas, en vacunación, en temas de género, pero no les hemos enseñado -y me incluyo- en cómo dirimir los conflictos. Capacitamos para distribuir semillas, para sembrar, para hacer un camino, pero no tenemos en cuenta que si esa persona va a distribuir bienes escasos eso va a generar conflictos, que el solo hecho de que el camino pase por aquí o pase por allá va a traer conflictos entre las familias. No tenemos en cuenta que si la gente dice: “El proyecto de paneles solares se lo dieron sólo a los de la familia del dirigente”, aunque eso no sea cierto, eso se dice y se escucha y eso provoca conflictos.
Observamos falta de capacidad para resolver conflictos en los distintos ámbitos de la vida comunitaria. Y en la comunidad no hay ninguna autoridad que los resuelva con imparcialidad. Antes había lo que llamaban un mediador de conflictos, pero ya no lo hay. Si no hay autoridad en la comunidad y si el chancho de mi vecino se cruza a mi huerta y se me come el maíz, ¿quién arregla ese conflicto? Puedo ir a la Policía, pero para salir de la comunidad son cinco horas de camino. Y si mi vecino no entra en razón, terminaremos resolviéndolo a machetazos.
La capacidad para resolver conflictos no está instalada ni la hemos desarrollado, no hemos formado líderes con esa capacidad. Tenemos que incluir en la “mochila de capacitación” metodologías para solucionar conflictos y para evitar que se llegue al machete y a la pistola. Para enseñar que la negociación supere la imposición. Es cierto que las mujeres negocian más y mejor que los hombres, pero también hay que enseñarles a ellas, porque muchas son líderes de sus comunidades y no han sido capacitadas en cómo hacerlo. También hay quien dice que las iglesias son buenas mediadoras de los conflictos, pero si una iglesia de cualquier denominación excluye por diferencias en el credo religioso no sirve para mediar conflictos. Lo que observamos es que existe un vacío grande en esta habilidad y eso erosiona el sentido de comunidad.
Liderazgos familiares, liderazgos femeninos
Vimos también que no existen mecanismos de evaluación de los liderazgos. Hay líderes que llevan no sólo años siendo líderes, sino que han transmitido a sus hermanos, a sus hermanas, a sus hijas y a sus hijos el mote de líder. Y cuando uno pregunta, le dicen: “Andá donde la familia Tal, que todos ellos son los líderes”. Y es así: allí está la partera, están los líderes de salud, los de agroecología, todos están en la misma familia. Y no sólo: también en la casa del líder está el pozo, está el centro de semillas, están los recursos… Esta radiografía pocas veces la hacemos, aunque todas las ONG tienen en sus lineamientos y en su credo evitar que se concentre el poder en pocas personas. Pero no lo cumplimos y así se generan nuevos caudillos.
Un veneno en las comunidades es ese liderazgo familiar, que es muy frecuente. Alguien dirá que es lógico, que en la comunidad de “Los Vanegas” todos son Vanegas y que quien no es Vanegas es cercano a los Vanegas y al final todos están emparentados. El problema está cuando en la casa del núcleo familiar dominante se concentra todo. Y en vez de hacer una red lo que se hace es una argolla de los liderazgos. Todo esto provoca desinterés, apatía y desgano en la población y la aleja de la participación.
Y hablando de los liderazgos, no está de más recordar que el ámbito comunitario es el ámbito por excelencia de participación de las mujeres. Pero en los roles de siempre. Y eso lo comprobamos de nuevo: a medida que los liderazgos van ascendiendo de categoría, las mujeres se van quedando atrás. Esto tiene que ver con el control que ejercen los maridos y con el papel primordial que tienen las mujeres en el cuidado de los niños. Aunque es evidente que la más amplia participación comunitaria siempre la tienen las mujeres, esa participación es mayor si lo que hacen está cerca de su casa y de sus hijos.
¿Qué une a las comunidades, el espacio donde más se siente la exclusión?
¿Qué cosas unen y cohesionan a las comunidades? La mayoría habló de que lo que une son proyectos que beneficien a todos y no a unos cuantos, los proyectos universales. Desde ese punto de vista, los Comités de Agua Potable, los CAPS, unen porque prestan un servicio básico a toda la comunidad y así contribuyen a la cohesión comunitaria. A la cohesión no contribuyen las cooperativas, porque, naturalmente, tienen membresía selectiva. Igual sucede con los grupos religiosos, que seleccionan y excluyen por el credo religioso.
Hicimos una encuesta en todas las casas de la comunidad preguntando cuáles eran las organizaciones que sentían que mejor los representaban y las que sentían que eran las más fuertes. Y todos dijeron que las que prestan servicios y distribuyen bienes universales, las que sirven a toda la comunidad. Las organizaciones que afilian a grupos seleccionados son sentidas como excluyentes. La gente pide, también por esa vía, pertenecer a algo común, no sentirse excluida. Pedían más reuniones y más asambleas comunitarias, pero sin exclusiones. Quieren ser y sentirse parte de algo común.
Otra vía que une a la comunidad es el trabajo en común para dar respuesta a un problema común. Incluso, nos dijeron que les une también dar respuesta a problemas de personas, aun cuando no sean problemas de toda la comunidad. Nos contaron, por ejemplo, que en una comunidad hubo un caso de una familia completa que se enfermó y toda la comunidad se juntó para apoyarlos. Y eso cohesionó a la comunidad.
En este estudio también nos dimos cuenta que lo comunitario es el reino de la exclusión. Porque es precisamente en la comunidad donde se manifiesta con más crudeza si una persona se siente excluida. Y se siente así porque no la invitan a una reunión, porque no aparece en la lista de los que van a recibir las láminas de zinc o los paneles solares… Quedarse fuera se siente con más crudeza en la comunidad que en ningún otro espacio. Así que no pensemos que lo comunitario es el reino de la inclusión y de una convivencia armónica y tranquila. No, es el espacio de conflictos muy serios y no hemos preparado a la gente para resolverlos.
No hay renovación de los liderazgos y hay líderes más legítimos que la organización
También investigamos los liderazgos, tanto de hombres como de mujeres, y observamos que todos tienen un mismo problema. Encontramos que, desde el punto de vista del origen de su legitimidad, son pocos los líderes nuevos, los que no vienen de desempeñar antes otros liderazgos. Son pocos los líderes que antes de serlo ya no lo eran antes. Sucede a menudo que a la comunidad llega un proyecto y…”Vamos a hacer un camino de penetración para mejorar la salida de la producción y alguien va a tener que dirigir eso, alguien tendrá que hacerla lista, que buscar y repartir el material…” Y todos señalan al que siempre ha sido el líder porque “ése tiene las pilas puestas” y así, al que ya era líder de otros asuntos también le cae ser líder del nuevo camino… O le cae a la partera, porque ella “se mueve mucho y conoce a todo el mundo”.
De este modo, hay poca regeneración de los liderazgos. Y a renovarlos no contribuimos porque nos valemos de los líderes de siempre para ahorrar tiempo, dinero y esfuerzos en formar nuevos líderes. Entrevistamos a líderes que llevan años de años siendo líderes y cuando les preguntamos cuántas veces la gente que los eligió los ha evaluado respondieron que nunca. Esto provoca que algunos líderes tengan más fuerza y legitimidad que las organizaciones, y que las organizaciones lleven el nombre del líder. La gente no dijo “el comité de agua potable” sino “el comité de Juan López”. Y el día que Juan López se vaya o se muera, se caerá el comité, porque acumuló tanto poder que se volvió indispensable para que exista la organización.
Vimos que hay muchos líderes que resultan electos por su carisma. Eso sucede en las organizaciones religiosas y también en las que tratan temas de salud, porque la gente que trabaja en salud no gana nada, trabaja de forma voluntaria. Quien trabaja en vacunación, en campañas contra el dengue y otras epidemias no lo hace por dinero y la población les reconoce el mérito. Descubrimos que el trabajo en temas de salud es una vía para la regeneración de nuevos liderazgos.
Las organizaciones juveniles son un fenómeno más urbano que rural
No observamos mucha organización de jóvenes. Es lógico, porque en las comunidades rurales los jóvenes emigran. Algunos muchachos que se habían metido a un Comité de Agua Potable nos confesaban que a la primera oportunidad de irse se irían. No ven futuro en el campo. Hay grupos de jóvenes que están organizados en las brigadas de salud, pero no encontramos asociaciones de jóvenes…
La organización de jóvenes es un fenómeno más urbano. En el departamento de Chinandega, por ejemplo, la Red de Jóvenes es un fenómeno importante. Chavalos y chavalas de varios municipios de Chinandega se reúnen, tienen amistad, tienen una agenda propia… Organizarse en la ciudad es más fácil porque hay más proximidad: van juntos al colegio, se ven para ir a bailar, para jugar, para oír música… En las comarcas rurales no hay esto.
Se necesitan líderes con capacidad para construir consenso en la comunidad
Encontramos la necesidad de líderes con capacidad de generar consenso en la comunidad. Nuestras capacitaciones se orientan a que los líderes tengan capacidad de reunir a la gente para hablarles de los proyectos que hay en agenda y para hacerlos votar por el proyecto que debe desarrollarse con prioridad. Pero no los formamos en la capacidad de construir consenso, en la capacidad de negociación, en la capacidad de atraer a quienes no quieren participar. Hemos formado líderes para presentar proyectos, pero no para construir consenso en la comunidad, hemos formado líderes y organizaciones dedicados más a ejecutar proyectos que a construir una comunidad incluyente.
Sobre la participación, encontramos que la mayoría de las organizaciones son autogestionarias, prácticamente no intervienen ante las autoridades públicas y resuelven los problemas por sí solas. ¿Qué hacen cuando se rompe un tubo, cuando se cae un puente? ¿Van a buscar una autoridad o lo resuelven entre ellos? Más de la mitad de las personas dijeron que se esforzaban por encontrar respuestas en la comunidad, sin acudir a una autoridad externa. Eso nos indica que existe en las comunidades buena materia prima para responder participativamente a los problemas.
¿Para qué voy a ir si ya sé lo que pasa y deciden los mismos…?
Nos dijeron que lo que más los motiva a participar en reuniones es que se traten temas que sean de interés para todos, que se sienten estimulados a participar cuando las convocatorias son incluyentes. Ése es el problema que hoy tienen los Gabinetes de Familia, el mismo problema que tuvieron los ya fallecidos CPC (Consejos del Poder Ciudadano), que tienen una matriz de origen selectiva y excluyente. Aunque los Gabinetes de Familia dicen ser para toda la comunidad, cuando la gente va a sus reuniones se da cuenta de que no es así y sabe de antemano que quienes van a decidir serán sólo los mismos, sólo unos cuantos. Para comprobarlo les basta ver a quiénes presentan las demandas: a los coordinadores de ruta del FSLN.
La gente a lo que quiere asistir es a reuniones en las que participe toda la comunidad. También dice que quiere ir a reuniones donde todo el mundo maneje la misma información. Nos dijeron: “¿Para qué voy a ir a una consulta donde se discute el presupuesto municipal si yo no sé cuánto dinero hay para la comunidad, si eso sólo lo saben tres personas?” Tienen razón en no querer participar.
Otra cosa que pide la gente es que haya coordinación entre todas las organizaciones. Opinan que tantas organizaciones y tantos comités en la comunidad dividen y atomizan. No existe una organización “sombrilla” de todas las organizaciones. Antes del año 2007, cuando se impusieron los CPC, se estaban creando las Asociaciones de Pobladores, y en municipios de Masaya el Bufete Boris Vega asesoraba a las nuevas asociaciones que nacían. Mucho antes se habían empezado a organizar en algunos municipios los Comités de Desarrollo Comarcal, que proponían la afiliación de todos los sectores. La gente echa de menos una instancia así, donde estén presentes y representadas todas las expresiones de la comunidad. Ahora ya no hay eso y los condicionamientos políticos excluyen. Hay gente que dice: “Yo no voy a ir a una reunión en la que ponen la bandera del FSLN porque yo no soy de ese partido”. La gente se queja de eso, la gente dice: “Sí, es verdad que el FSLN adoquina veinte metros, pero pone sus banderas en cinco kilómetros”. Eso hace que la gente se sienta excluida.
Muchos supuestos que debemos revisar o los que debemos romper
Todos estos hallazgos, estos resultados, nos conducen a la necesidad de reflexionar para revisar o romper con tantos supuestos que damos por seguros y firmes. No debemos confundir un comité de proyectos con una organización comunitaria, por muy bien que funcione el comité. El comité de un proyecto de una ONG no es una organización comunitaria si la comunidad no lo asume, si no lo incorpora a su dinámica, si no aporta a la cohesión de la comunidad, si no va más allá del proyecto del camino o del silo de granos y no acompaña a la comunidad a resolver otros problemas.
Debemos revisar el supuesto de que las comunidades son espacios de convivencia. También son espacios de conflictos y de exclusiones.
Debemos romper con el supuesto de que los líderes están siendo agentes reproductores de conocimientos. Hemos abusado en exceso de la metodología del extensionismo rural, que ha servido para reproducir conocimientos técnicos sobre semillas, sobre cultivo de laderas, sobre cómo curar una vaca… pero que no funciona cuando lo que queremos es construir ciudadanía y formar conciencia crítica. Si formamos a un líder con esa metodología pensando que después ese líder empoderará a su comunidad nos estamos engañando y engañamos a la comunidad. Debemos preguntarnos: ¿Por qué una comunidad que hemos “tallereado” tantas veces deja que se le violenten sus derechos ciudadanos a cambio de que el gobierno reparta allí láminas de zinc? La respuesta está en que no hemos formado conciencia crítica en la comunidad, sólo en algunas personas. Tenemos que encontrar nuevos métodos de formación de liderazgos.
La necesidad de encontrarse: “Lo primero que pedían era una capilla o un campo de deportes”
Lo más sentido de todo lo que hemos encontrado en estas comarcas rurales, y podemos pensar que es una demanda sentida y generalizada en muchas otras, es la aspiración de la gente a desarrollar más el sentido comunitario. Esto no es una aspiración nueva. Hace años cuando llegábamos a una comarca y preguntábamos qué era lo primero que querían, pedían una capilla o un campo de deportes. Lo que había detrás era la necesidad de un espacio común donde encontrarse. Y es que en las comarcas rurales cada casa está aislada de la otra, las separan grandes distancias y la gente sólo se ve para la misa o el culto, para el deporte, para las fiestas patronales o para la vela cuando se muere alguien.
Debemos revisar la metodología con la que creamos nuevos grupos o mini agencias de “mi ONG”. Es cierto que a mayor grado de organización mayor fortaleza del tejido asociativo comunitario, pero también deberíamos trabajar por apuntalar espacios o mecanismos de articulación entre las distintas expresiones e intereses en las comunidades. La organización que más identidad y conciencia genera es la que trabaja en los problemas de todos, no la que construye islotes. Debemos invertir esfuerzos, y también recursos, en fortalecer las capacidades endógenas de las comunidades para resolver los conflictos, recuperando y combinando las formas ancestrales con nuevas técnicas de negociación. Los líderes y las lideresas no son “resuelve todo” por muchos sombreros que tengan a la vez. Hay que fomentar capacidades de negociación con actitudes imparciales.
Es tiempo de revisar lo que hemos hecho y lo que hacemos a la luz de estos y otros hallazgos y resultados. Cuando desde la cumbre del actual régimen político se pretende sembrar la exclusión como forma de convivencia, cuando mediante premios y castigos se busca recortar las libertades y doblegar las voluntades a cambio de prebendas, es también buen momento para revisar lo hecho, para reinventarnos. Ya no podemos seguir haciendo más de lo mismo. En la ruptura estará la diferencia.
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Revista mensual de análisis de Nicaragua y Centroamérica